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Glossar

Damit alle im Projekt die gleiche Sprache sprechen

A


Ablaufplan

Der Projektablaufplan zeigt übersichtlich den geplanten inhaltlichen und zeitlichen Ablauf des Projektes – und ist damit, wenn er einmal sauber aufgestellt ist, nahezu die Bibel des Projektcontrollings.
Denn er gibt Überblick über die einzelnen Arbeitspakete sowie Termine und Meilensteine und berücksichtigt dabei Abhängigkeiten.

Wie wird er aufgestellt? In enger Orientierung an den definierten Projektzielen und den gegebenen Rahmenbedingungen.

Abnahme

Gablers Wirtschaftslexikon beschreibt eine Abnahme als die „Anerkennung der vertragsmäßigen Herstellung“ eines Produktes oder einer Dienstleistung. Und das gilt auch in der Projektwelt.

Ist der Projektleiter der Meinung, das vereinbarte Projektziel erreicht zu haben, so ist der Auftraggeber (ggf. gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss) am Zug: Er muss das Projektergebnis abnehmen, und damit den wichtigsten Meilenstein im Projekt.

Im Sinn einer Erreichung der Projektergebnisse innerhalb des „Magischen Dreiecks“ nimmt der Auftraggeber die Ergebnisse aller Meilensteine ab. Diese enge Einbindung sichert die Inhalte sowie den Weg der Leistungserbringung.

Änderung

Änderungen am Projektauftrag gehören zum „normalen“ Projektgeschäft und liegen in der Verantwortung des Projektleiters.

Auslöser können beispielsweise Zusatzanforderungen, -aufwände oder auch Terminverschiebungen sein. Das gilt allerdings nicht nur bei allem, was „zusätzlich“ ist, sondern auch, wenn etwas entfällt.

Von erheblicher Bedeutung für die Zielerreichung ist jegliche Erfassung von und bewusste Entscheidung zu Änderungen.
Denn wer will sich schon später erinnern, was im Einzelnen Auslöser für beispielsweise eine Terminverschiebung war und warum wie entscheiden wurde?

Arbeitspaket

Arbeitspakete bilden das Gerüst des Projektstrukturplans. Sie beschreiben konkret und nachvollziehbar die Aktivitäten des Projektes und sichern so die gemeinsame Sichtweise der Projektbeteiligten sowie die Vollständigkeit der Aktivitäten.

Die inhaltliche Beschreibung der Arbeitspakete bildet die Grundlage für die Ressourcen- und Terminplanung: das „Magische Dreieck“ des Arbeitpakets.

Letztendlich sind Arbeitspakete wie kleine Projekte anzusehen, die die gleiche Präzisierung wie das Projekt benötigen und die gleichen Spielregeln für Auftrag, Ziele, Inhalte usw. nutzen – und die Basis für ein effektives Projektcontrolling bilden.

Auftrag

Der Auftrag gibt den formalen Startschuss für das Projekt. Mit ihm beschreibt der Auftraggeber, welche spezifische Leistung zu einem definierten Zeitpunkt mit welchem Budget zu erbringen ist. Außerdem werden alle bekannten Rahmendaten fixiert.

Tipp: Der Auftrag sollte immer (auch bei internen Projekten) schriftlich fixiert werden. Erfolgsfaktoren sind Vollständigkeit und eine klare, unmissverständliche Formulierung.

Auftraggeber

Der Auftraggeber setzt den Start- und Endpunkt für das Projekt: Er erteilt den Auftrag, definiert das umzusetzende Ergebnis sowie den Zieltermin. Er stellt üblicherweise auch das Budget.

Am Projektende beurteilt er mit seiner Abnahme der Ergebnisse, ob der Auftrag erfüllt wurde. Er ist der „Kunde“ für das Projekt und fungiert als wichtigster Stakeholder. Seine enge Einbindung in den Fortschritt des Projektes entscheidet maßgeblich dessen Erfolg.

Aufwand

Aufwand ist die Summe aller Kosten, die zur Schaffung einer festgelegten Leistung nötig sind. Dazu gehört der Personalaufwand ebenso wie jegliche Sachkosten.

Sinnvollerweise wird der notwendige Aufwand auf Arbeitspaket-Ebene geschätzt, geplant und auch gesteuert.

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Aufwand und der notwendigen Zeit, die für die Leistungserbringung nötig ist. So kann beispielsweise ein Aufwand von 5 Personentagen in einem Zeitraum von x Wochen erbracht werden.

Aufwandschätzung

Die Schätzung der Projektaufwände ist über die unterschiedlichsten Methoden möglich. Welche Methode auch immer angewandt wird, es bleibt bei einer Schätzung zu Projektanfang, die aufgrund einer Vielzahl an Variablen meist so gut oder schlecht ist wie die getroffenen Annahmen bzw. die Erfahrung des für die Schätzung Verantwortlichen.

Die in der Praxis besonders häufig eingesetzte Methode ist die der Experten-Schätzung. Hier werden Fachleute auf Basis einer Beschreibung der geplanten Inhalte nach ihrer Einschätzung der benötigten Aufwände befragt. Sinnvoll ist die Nutzung der Szenario-Technik.

In jedem Fall sind für eine nachvollziehbare Aufwandschätzung Annahmen sowie Zu- und Abschläge nachvollziehbar zu dokumentieren – und Puffer möglichst nicht zu kalkulieren.

Die Schätzung wird im Rahmen der im Projekt eingesetzten rollierenden Planung üblicherweise mit dem Projektverlauf immer genauer.

B


Budgetausschöpfung

Die Budgetausschöpfung zeigt, wie viele Finanzmittel aus einem vereinbarten Budget für das Projekt zum Stichtag bereits verbraucht wurden. Aussagekräftig wird diese Zahl im Vergleich zum noch zur Verfügung stehenden Budget sowie in der Differenz zum eingeplanten Budget.

Balkendiagramm

Das Balkendiagramm ist eine im Projektmanagement sehr häufig eingesetzte Darstellungsform zur Visualisierung von Aktivitäten auf einer Zeitachse. Dabei werden Abhängigkeiten sowie die Dauer der einzelnen Aktivitäten abgebildet. Vorteil des Balkendiagramms ist die Übersichtlichkeit, die kritische Abläufe, Überlappungen und Verschiebungen auf einen Blick erkennbar macht. Diese lineare Darstellung hat den Nachteil, dass die Komplexität des Gesamtprojektes nicht erkennbar wird.

C


Checkliste

Checklisten unterstützen wiederholbare Aufgaben durch die systematische Aufbereitung der notwendigen Schritte. Sie unterstützen Vollständigkeit und Transparenz, bringen Erfahrung und Expertise in Arbeitsfelder.

Checklisten sind Werkzeuge der Projektbeteiligten zur Dokumentation, Durchführung und Qualitätskontrolle – und werden in allen Bereichen des Projektmanagements eingesetzt. Formal können sie als Fragekatalog oder Sammlung von Erinnerungspunkten geführt werden.

Checklisten können durch die systematische Nutzung bereits vorhandener Erfahrung das Projekt beschleunigen. Unter Risiko-Gesichtspunkten empfehle ich einen behutsamen Umgang: Eine Checkliste unterstützt das Projekt – sie ersetzt kein eigenes Nachdenken angesichts eines neuen Themas.

Nichtsdestotrotz ist es immer sinnvoll, bewährte Checklisten in Folgeprojekten als Grundlage für eigene Überlegungen zu Rate zu ziehen.

E


Earned-Value-Analyse

Die Earned-Value-Analyse (EVA) misst im Rahmen des Projektcontrollings den Projektfortschritt und stellt dafür Kennzahlen zur Verfügung.

Mit der EVA werden erst einmal Realität und Planung gegenübergestellt: Das heißt, es wird geprüft, ob das erwartete Ergebnis zum geplanten Termin und den geplanten Budget erreicht wurde.

Darüber hinaus kann die EVA als Prognoseinstrument die Ergebnisse in die Zukunft projizieren und Trends ermitteln.

Die ermittelten Kennzahlen sind allerdings nur so gut wie die zugrundeliegenden Basisdaten, zum Beispiel der Basisplan mit fixierten Eckdaten in Hinblick auf Leistung, Termin und Kosten oder eine zeitnahe, realistische Aufwandserfassung.

Einzelkosten

Einzelkosten sind spezifische Kosten, die direkt einem Träger zugeordnet werden können. Sie entstehen unmittelbar aus den zur Fertigstellung einer bestimmten Leistung eingesetzten Mittel. Kosten für den Arbeitsplatz sind zum Beispiel Einzelkosten bzgl. der Personalkosten. Sie werden vom Projektmanagement geplant und gemessen.

Endfolge

Eine Endfolge beschreibt eine Anordnungsbeziehung. Kann im Projektablauf eine Folgeaktivität nicht ausgeführt werden, solange der Vorgänger nicht abgeschlossen ist, so spricht man von einer Endfolge. So kann zum Beispiel die Produktion eines Gutes nicht beginnen, wenn die benötigten Materialien noch nicht geliefert wurden. Aufgabe des Projektmanagements ist es, diese zu spezifizieren und zu koordinieren.

Engpassressource

Die Engpassressource im Projektmanagement bestimmt die Prozessgeschwindigkeit im Projekt. So wird sie auch als „kritische Ressource“ bezeichnet, die eine Verbindung zum kritischen Pfad erstellt.

Charakteristisch für die Engpassressource ist, dass sie eine feste, unveränderbare Leistungsfähigkeit besitzt, die nicht gesteigert werden kann. Dazu verursacht sie hohe Kosten. Deshalb sollen Engpassressourcen möglichst optimal und hoch ausgelastet werden, damit sich die Investitionen rechnen.

Engpassressourcen können Technik und Maschinen, genauso aber auch Experten sein. Mit einem effektiven Ressourcenmanagement wird eine ausreichende Verfügbarkeit in allen Projekten bei optimaler Auslastung gesichert.

Entscheidungsgremien

Um in klaren Strukturen zu agieren, werden zu Projektbeginn die Entscheidungsgremien und individuellen Entscheidungsprozesse festgelegt. Ziel muss es sein, durch diese Festlegungen Reibungs- und Zeitverluste im Projektverlauf zu minimieren.

Die im Projektablauf zu treffenden Entscheidungen werden dabei von nach bestimmten Standards zusammengesetzten Gremien getroffen.

An der Spitze der Entscheidungsgremien in der Projektstruktur steht üblicherweise der Lenkungsausschuss, zusammengesetzt mindestens aus Projektleiter und Auftraggeber.

Zusätzlich zu den Entscheidungsgremien kann der Einsatz von Fachgremien sinnvoll sein – für Change Requests beispielsweise ein Change Control Board.

F


Fachkonzept

Im Fachkonzept werden die Anforderungen eines Fachbereichs fixiert.

Von Bedeutung ist ein Fachkonzept immer dann, wenn verschiedene Bereiche/Abteilungen an einem Thema zusammenarbeiten. Im Fachkonzept werden die Anforderungen des Fachbereichs auf den Punkt gebracht, sodass die anderen Bereiche (z.B. die IT) mit ihrer Arbeit darauf aufbauen können.

Dabei ist es unerheblich, ob das Fachkonzept sich an methodischen Aspekten (wie Marketing, Test, Vertrieb) oder objektbezogenen Aspekten (wie Statik, Umweltschutz, Optik) orientiert.

Fertigstellungsgrad

Der Fertigstellungsgrad gibt in Prozent an, wie weit eine Arbeit an einer bestimmten Projektaufgabe fertiggestellt ist im Verhältnis zur Gesamtleistung. Dabei handelt es sich immer um eine Schätzung.

Der Fertigstellungsgrad ist die wichtigste Messgröße für die Earned-Value-Analyse, deren Ergebnis somit nur so aussagekräftig sein kann wie der Fertigstellungsgrad.

Je größer das Terminrisiko ist, desto bedeutender ist die exakte Bestimmung des Fertigstellungsgrads. Die Aussagekraft über die Fertigstellung einer Arbeit können Sie mittels effektiv aufgeteilter und kontrollierbarer Arbeitspakete steigern.

G


Gantt-Diagramm

Von Henry L. Gantt bereits 1917 entwickelt, hat dieses Balkendiagramm bis heute Gültigkeit. In einem Gantt-Diagramm wird der Termin- und Ablaufplan mittels eines übersichtlichen Balkendiagramms dargestellt. Durch die grafische Darstellung visualisiert es sehr anschaulich den Status des Projektes.

Das ist von besonderer Bedeutung, da ein solider Terminplan das Projekt auf dem Weg zur Projektergebnis besonders effektiv unterstützt.

So zeigt das Gantt-Diagramm die Termine und Dauer aller Projektaktivitäten und stellt dabei den exakten kalendarischen Bezug her. Ein Zusatznutzen ist die Darstellung der Abhängigkeiten der verschiedenen Arbeitspakete untereinander.

Termine, Dauern und Abhängigkeiten also quasi auf einen Blick.

J


Jour fixe

Wie der Name schon sagt: Ein Jour fixe ist ein regelmäßiges, verbindliches Treffen des Projektteams an einem festen Wochentag zur fixen Zeit. Ziel dieser Meetings ist, den aktuellen Projektstand zu erfassen und zeitnah möglicherweise notwendige Nachjustierungen zu initiieren. Darüber hinaus schaffen sie eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit mit dem Projektteam zu festigen und die Projektmitarbeiter zu motivieren. So sichern Jours fixes einen effektiven Projektablauf.

Organisation und Vorbereitung entscheiden über Ergebnis und Akzeptanz der Jours fixes. Ein Serientermin, die vorab versandte Tagesordnung sowie die individuelle Vorbereitung des Projektleiters sollten selbstverständlich sein. Die zielorientierte Führung durch den Jour Fixe unterstützt die Akzeptanz des Projektleiters. Als Nachbereitung ist ein zeitnah zu versendendes Protokoll zwingend.

Für die Häufigkeit der Durchführung von Jours fixes gibt es keine feste Regel. Entscheidend wirken dabei die Projektkomplexität, die Anzahl der Teilnehmer sowie die Projektphase.

Als Faustregel hat sich im Projektverlauf ein ca. einstündiges Meeting einmal wöchentlich bewährt.

K


Kick-off

Mit einem Kick-off-Meeting beginnt lt. DIN 69901-5 ein Projekt oder eine Projektphase. Es findet nach der Planung und vor dem Start der Projektdurchführung statt.

Ziel der Veranstaltung ist, Akzeptanz und Motivation des Projektteams zu sicherzustellen, um einen optimalen Projektablauf zu gewährleisten. „Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet“ bewahrheitet sich leider häufig und kann auch durch eine gelungene Kick-off-Veranstaltung entkräftet werden.

In diesem Sinne werden im Kick-off die Projektbeteiligten üblicherweise über die Projektziele, den Projektnutzen und die Planung informiert sowie die nächsten Schritte verabredet.

Die Teilnehmer am Meeting unterscheiden sich individuell je nach Projekt und Unternehmen. Es ist empfehlenswert, alle am Projekt beteiligten Bereiche einzubeziehen sowie den Auftraggeber aktiv einzubinden – zum Beispiel zur Vorstellung der Ziele und des Projektnutzens.

Die Standards PMBOK Guide, ICB 3.0 sowie Prince 2 kennen kein Kick-off, da es nach deren Verständnis bei einem systematischen Projektvorgehen nicht nötig ist.

Kommunikation

Kommunikation ist erwiesenermaßen der zentrale Erfolgsfaktor für Projektarbeit. Aber was heißt das?

Kommunikation findet zwischen zwei oder mehr Personen statt und hat das Ziel der Verständigung. Dafür müssen die Beteiligten über den gleichen Modus der Verständigung verfügen – also die gleiche Sprache sprechen, die wechselseitigen Fachterminologien verstehen, Gesten und Mimik identisch interpretieren. Unterschiedliche Kommunikationsmodelle erklären den Prozess sowie die Ursachen für Missverständnisse.

Im Projekt zieht sich Kommunikation vom Projektauftrag über die Zielvereinbarung und die Planung zu den Arbeitspaketen, den Konzepten und Tests bis letztendlich zur Abnahme. An all diesen Themen arbeiten Menschen aus unterschiedlichen Bereichen mit verschiedenen Hintergründen und auch anderen Zielen zusammen. Die Bedeutung von Kommunikation wird insofern transparent.

Kompetenz

Kompetenz ist ein meist ein zweideutiger Begriff: Vorgesetzte gebrauchen ihn eher hinsichtlich fachgerechter Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, während Mitarbeiter diesen als Weisungsbefugnis aufnehmen. Für Mitarbeiter und Führungskräfte ist es wichtig, die jeweiligen Entscheidungsbefugnisse und Spielräume sowie die Abgrenzungen zu anderen Rollen der Projektorganisation zu kennen.

Kompetenzen hängen im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab:

  • dem jeweiligen Unternehmen & dessen Kultur
  • der Organisationsform hinsichtlich Projekten
  • der Größe & Bedeutung des Projektes
  • der Erfahrung des Projektleiters.

Konflikt

Konflikte gehören zum Projekt dazu. Schließlich wird etwas Neues, Einmaliges entwickelt, über das im Rahmen der Umsetzung unterschiedliche Ansichten auftauchen können. Grundsätzlich wird in Projekten zwischen organisatorischen Konflikte und Inter-Rollen-Konflikten unterschieden. Bei einem organisatorischen Konflikt kann es zum Beispiel darum gehen, dass geplante Tests nur in reduzierter Form durchgeführt werden können. Bei einem Inter-Rollen-Konflikt könnte es beispielsweise um den Konflikt von zwei Projektleitern um eine Engpassressource oder die Vereinbarkeit von Projekt und Linie gehen.

Hinzu kommen Interessenkonflikte verschiedener Projektbeteiligter, die, wenn sie von persönlicher Natur sind, eine massive Auswirkung auf das Projekt darstellen können. Sachliche Konflikte, wie die Entscheidung zwischen unterschiedlichen Materialien, werden häufiger als eine motivierende Herausforderung angesehen.

Sie sollten persönliche Konflikte immer vor materialbezogene Konflikte stellen!

Kosten-Nutzen-Relation

Ein Kosten-Nutzen-Vergleich stellt die geschätzten Kosten dem beabsichtigten Nutzen von Projekten gegenüber und sollte die Basis für die Entscheidung zur Bewilligung eines Projektes sein.

Der Nutzen sollte beziffert werden als Geldwert, was durch Verkaufszahlen, Erträge aus dem Verkauf eines neuen Produkts oder auch durch Kosteneinsparungen möglich ist. Im Fall nicht bezifferbarer Nutzen wie z.B. bei einem Image-Gewinn müssen Hilfskonstrukte unterstützen. So können beispielsweise Annahmen hinterlegt und unterschiedliche Szenarien gebildet werden.

In Hinblick auf den Aufwand werden demgegenüber alle Kosten aus Sach- und Personalkosten addiert gestellt.

Kritischer Pfad

Der kritische Pfad beschreibt zuerst einmal den Weg durch ein Netzwerk voneinander abhängiger Arbeitspakete. „Kritisch“ deshalb, weil die Verlängerung eines jeden Arbeitspaketes auf diesem Weg die Dauer des Projektes beeinflusst. Klar, dass Sie dem kritischen Pfad deshalb erhöhte Aufmerksamkeit zukommen lassen sollten.

Dabei muss der kritische Pfad nicht immer derselbe bleiben. Ein Projekt kann als lebender Organismus angesehen werde, der sich im Laufe seines Fortgangs kontinuierlich verändern kann.

L


Lessons learned

Da Projekte sich mit Neuerungen und Innovationen beschäftigen, machen die Projektbeteiligten während des Projektverlaufs kontinuierlich neue Erfahrungen. Diese Erfahrungswerte zu sichern ist das Ziel der Lessons Learned.

Lessons Learned beschreibt die Wissenssicherung aller Erfahrungen, die Sie im Laufe eines Projektes sammeln. Dabei kann es sich um Erfahrungen jeglicher Hinsicht handeln – seien sie aus dem Bereich des Managements, der Projektorganisation oder auch der Lösungsansätze. Von zentraler Bedeutung ist, dass die Lessons Learned erfasst, analysiert und für Folgeprojekte verfügbar gemacht werden.

Ziel ist es immer, dass gemachte Fehler nicht wiederholt und außerdem positive Erfahrungen gesichert und für die Verwendung in weiteren Projekten dokumentiert werden. Der Schwerpunkt der Lessons Learned sollte nie auf den gemachten Fehlern beruhen, sondern darauf, diese in Zukunft zu vermeiden.

Lessons Learned können zu jedem Zeitpunkt in der Projektarbeit festgehalten werden. Spätestens im Rahmen des Projektabschlusses sollten sie behandelt werden.

Linienorganisation

Eine Linienorganisation beschreibt eine bestimmte, klar definierte und fixierte Hierarchie in einem Unternehmen mit entsprechenden Entscheidungsstrukturen: Jeder Mitarbeiter hat einen eindeutig festgelegten Vorgesetzten. Im Rahmen einer Linienorganisation wird ein Unternehmen nach bestimmten Kriterien in Abteilungen gegliedert, die jeweils durch eine Linienführungskraft, üblicherweise einen Abteilungsleiter, verantwortet werden. An der Spitze steht in der Regel die Unternehmensleitung.

Eine Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg sollte über den Vorgesetzten erfolgen bzw. mindestens mit diesem abgestimmt sein.

Parallel dazu besteht die Projektorganisation, die mit der Linienorganisation über eine Matrixstruktur verbunden ist. Über die Matrix stehen sich somit „Business as usual“ und Projekt gegenüber, was für die Projektbeteiligten häufig zu Risiken führen kann.

Ein Projektleiter, der für das Projekt von seiner Linienaufgabe freigestellt wurde, muss mit dem Risiko der Wiedereingliederung umgehen. Nicht komplett für die Projektarbeit freigestellte Projektmitarbeiter haben plötzlich zwei Vorgesetzte.

M


Magisches Dreieck

Allgemein spricht man von einem Magischen Dreieck, wenn es drei verschiedene Aspekte gibt, die für ein bestimmtes Ergebnis bestimmend sind und in direkter Abhängigkeit voneinander stehen.

Ein Projekt wird durch seine spezifischen Leistungen, Aufwände und Termine gekennzeichnet. Diese drei Komponenten bilden die Ecken des Magischen Dreiecks im Projektmanagement:

Warum heißt das Magische Dreieck magisch? Weil die 3 Komponenten kontinuierlich in ein angemessenes und solides Gleichgewicht zu bringen sind – beginnend mit der ersten Planung des Projektes über den weiteren Projektverlauf bis zum Projektabschluss, und weil die drei Ecken in einer direkten Abhängigkeit voneinander stehen. Wird zum Beispiel im Projektverlauf deutlich, dass das Projekt teurer als geplant wird, ist zu prüfen, inwiefern diese Aufwandserhöhung realisierbar ist. Sollte dies nicht möglich sein, sind die Auswirkungen auf die Leistung, die ggf. zu reduzieren ist, oder den Termin zu prüfen.

Die Steuerung des Magischen Dreiecks ist eine der zentralen Aufgaben des Projektleiters.

Meilenstein

„Meilenstein“ ist einer der populärsten und bekanntesten Begriffe aus dem Projektmagazin. Aber was bedeutet er? Die DIN 69900:2009 definiert ihn als „Ereignis besonderer Bedeutung“. Der PMBOK Guide beschreibt ihn 2008 als „significant point or event in the project“.

In jedem Fall markieren Meilensteine bedeutende Etappen im Projektverlauf zur Erreichung des Projektziels.

Oft sind Meilensteine besonders kritische Stellen, die einen Wendepunkt im Verlauf des Projektes darstellen. Der weitere Projektprozess hängt unmittelbar von ihnen ab (wenn ein Meilenstein zum Beispiel als Zusage eines wichtigen Geldgebers oder eine wichtige Lieferung definiert ist).

Meilensteine werden von dem Auftraggeber kontrolliert und beinhalten darum Inhalt wie auch den Zieltermin – idealerweise zur Vereinfachung der Kommunikation ergebnisorientiert als erreichter Zustand formuliert.

Standardmeilensteine sind in der Regel der Projektstart, die Fertigstellung der Planung sowie die Abnahme der Konzeption.

Bei einer Bottom-up-Planung werden Meilensteine in den fertigen Terminplan dort eingesetzt, wo Arbeitspakete ein relevantes, berichtenswertes Ergebnis erreicht haben.

Bei der Top-down-Planung strukturieren die Meilensteine das Projekt direkt zeitlich, sodass sich die Arbeitspakete dort einfügen müssen.

In jedem Fall ermöglichen die Meilensteine einen schnellen, besseren Überblick über das gesamte Projekt und stellen einen Weg zur „Sicherung der im Projektplan festgehaltenen Termin-, Kosten- und Qualitätsanforderungen“ (Gabler Wirtschaftslexikon) dar.

Aufgrund der Übersichtlichkeit orientieren sich Führungskräfte und Lenkungsausschüsse erst einmal an der zeitlichen und inhaltlichen Erfüllung von Meilensteinen.

Multi-Projektmanagement

Laut Gabler Wirtschaftslexikon ist „Gegenstand des Multiprojektmanagements […] Auswahl, Planung, Steuerung und Überwachung der gesamten Projektlandschaft eines Unternehmens oder einer Einheit.“ Die DIN 69901-5 definiert Multi-Projektmanagement als „organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte“ und bezeichnet es damit explizit als Managementsystem.

Orientierungspunkt dabei sind immer die Unternehmensziele, die durch Projekte umgesetzt werden müssen.

Multiprojektmanagement macht also immer dann Sinn, wenn in einem Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden.

Zu den Aufgaben eines Multiprojektmanagements gehört die Abstimmung der Projekte mit den Unternehmenszielen, die Priorisierung von Projekten wie auch die Klärung von Abhängigkeiten und Ressourcenkonflikten.

Multiprojektmanagement als zentrale Aufgabe in einem Unternehmen unterstützt die Geschäftsführung so, bei konkurrierenden Zielen und Handlungsalternativen die richtigen Entscheidungen zu treffen.

N


Networking

Beim Networking handelt es sich um individuelles Verhalten einzelner Projektbeteiligter (oder allgemein Personen) zur Schaffung und Erhaltung eines Kommunikationsnetzwerks. In einem Network geschieht ein Informations- und Hilfeaustausch verschiedener Mitarbeiter. Networking dient dem effektiven und erfolgreichen Erreichen des Projektziels, aber auch der eigenen Karriere.

Speziell dem Projektmanagement dient Networking beim Publizieren von Projekten und der Werbung gegenüber weiteren Stakeholdern.

Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse dient als Entscheidungshilfe bei Investitionen in potenzielle Projekte und unterstützt so den Vergleich zwischen mehreren Projekten. Neben der Wirtschaftlichkeit eines Projektes werden auch nicht finanzielle Werte (wie technische, psychologische und soziale Kriterien) miteinbezogen. Aus den entstandenen Grunddaten wird ein Punktwert ermittelt, der als Indikator für den Nutzen eines Projektes anzusehen ist, und den verschiedenen Projekten zugeordnet.

P


Personalbedarfsplanung

Die „Personalbedarfsplanung“ ist einer der 44 Projektmanagementprozesse des PMBOK Guide 2004.

In der Personalbedarfsplanung wird die Organisation des Projektes als hierarchisches Organigramm der verschiedenen Rollen und Personen fixiert. Die Rollen werden mit ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen beschrieben.

Auf Basis des Projektziels und der verschiedenen Anforderungen an die jeweiligen Fachgebiete des Projektes wird festgelegt, welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation zu welchem Zeitpunkt im Projekt benötigt werden.

Programm

Ein Programm unterscheidet sich vom Projekt durch seine höhere Komplexität. In einem Programm werden mehrere Projekte mit einem gemeinsamen strategischen Ziel und Abhängigkeiten untereinander zusammengefasst und unter eine Programmorganisation gestellt. Die zentrale Steuerung durch die Programmorganisation soll dabei verhindern, dass es zu Überschneidungen der Projekte kommt, aber Synergien auf dem Weg zur Erreichung des strategischen Ziels optimal berücksichtigt werden.

Das Programm koordiniert somit einzelne Projekte, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen.

Ein Programm ist zeitlich terminiert, läuft in der Regel aber über einen längeren Zeitraum, typischerweise über mehrere Jahre.

Dabei ist ein Programm nicht als starr aufzufassen, da es auf einzelne Projektfortschritte reagieren und gegebenenfalls Änderungen in anderen abhängigen Projekten veranlassen muss, um das Erreichen des strategischen Ziels der Organisation zu gewährleisten. Typisch ist zudem, dass im Rahmen eines Programms Projekte initiiert, durchgeführt und abgeschlossen werden.

Projekt

Ein Projekt ist ein „zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses“ (lt. Project Management Book of Knowledge (PMBOK)).

Ein Projekt realisiert ein einmaliges Gut in einem terminierten Zeitraum. Zentrale Aspekte dieser Definition sind die Einmaligkeit und der zeitlich begrenzte Rahmen sowie die limitierten Ressourcen (Budgets/Ressourcen). So ist zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produktes ein Projekt.

Dabei ist unternehmensabhängig, ab welcher Größenordnung ein Projekt als ein solches bezeichnet wird.

Entscheidend für die Bestimmung eines Vorhabens als „Projekt“ ist immer die erhöhte Komplexität – das heißt, dass immer mehrere Personen, Gruppen oder Institutionen involviert sind, sodass eine besondere Organisationsform sowie besondere Sozialstruktur einzurichten ist.

Ein Projekt sollte in der Regel nicht länger als für den Zeitraum von einem Jahr angesetzt werden. Ist das nicht möglich, sollte man es sinnvollerweise in mehrere Phasen einteilen.

Projektabschluss

Der Projektabschluss bildet nach DIN 69905 das „formale Ende eines Projekts“ und damit den offiziellen Abschluss des Projektes nach der Durchführung aller Projektaktivitäten. Er sollte analog zum Projektstart als explizite Phase im Projekt geführt und auch durchgeführt werden. Dabei gelten im Grunde die gleichen Spielregeln wie für das Kick-off.

Während im Kick-off allerdings das Projekt gestartet und die Projektorganisation initiiert wird, ist eine Konsequenz des Projektabschlusses die formale Auflösung der Projektorganisation sowie die Entlastung des Projektleiters, des Lenkungsausschusses und möglicher weiterer Gremien.

Zum Projektabschluss gehören mehrere Aufgaben: Unter anderem wird sowohl eine Endabnahme durchgeführt als auch eine Nachkalkulation vorgenommen. Wo sind zum Beispiel Plan-Ist-Abweichungen entstanden bzgl. Kosten und Aufwand? Es müssen mögliche offene Restaufgaben des Projektes klar adressiert werden.

Der Projektabschluss soll darüber hinaus gewonnene Erfahrungen fixieren und diese in anderen oder Folgeprojekten miteinbeziehen, damit Optimierungspotenziale zielorientiert genutzt werden können. Eine Dokumentation ist dafür unabdingbar.

Der optimale Zeitpunkt dafür ist unmittelbar nach Abnahme der Projektergebnisse, sollte aber angesetzt werden, bevor alle Arbeiten erledigt sind, damit sich das Projektteam nicht nach und nach auflöst.

Projektabschlussbericht

Der Projektabschlussbericht ist das Fazit, die Bilanz des Projektes und enthält nach DIN 69901 die „zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlußprojekte“.

Der Projektabschlussbericht wendet sich hauptsächlich an den Auftraggeber und dient der Darstellung der erreichten Ziele sowie der Lösungswege. Im wirtschaftlichen Teil erfolgt die Projektnachkalkulation, in der die tatsächlichen Kosten und Aufwände zusammengestellt werden. Ebenfalls sind im Projektabschussbericht die „Lessons Learned“ dokumentiert, die dem Unternehmen – aber auch den Projektbeteiligten – als hilfreiches Wissen in folgenden Projekten zur Verfügung stehen.

Projektbewertung

Die Projektbewertung ist nach DIN 69905 die „Beurteilung des Zustands eines Projekts [...] nach festgelegten Maßstäben zu einem Stichtag“. Sie gibt dem Projektleiter oder dem Lenkungsausschuss eine zügige faktengetreue Aussage über den Projektstatus und stellt so das Ergebnis des Projektcontrollings präzise dar.

Sie ist eine Bewertung der aktuellen Lage eines Projektes nach festgelegten Bewertungskriterien. Neben den zentralen Kriterien Termintreue, Kosteneinhaltung und Umsetzung der Inhalte in der geforderten Qualität sind unter anderem auch die Risiken, die Stakeholder, der wirtschaftliche Erfolg und die Zusammenarbeit im Team in die Projektbewertung einzubeziehen.

Kritische Punkte bei der Projektbewertung sind die individuelle Einschätzung der Projektleiter sowie die Projektkultur im Unternehmen.

Projektcontrolling

Projektcontrolling meint, wie der Begriff schon beinhaltet, das Controlling des Projektes und ist die Kernaufgabe des Projektleiters. Der Projektleiter muss im Rahmen des Projektcontrollings einen Überblick über den aktuellen Projektstatus im Vergleich zum Projektplan gewinnen. Damit bildet die Projektplanung die Basis fürs Controlling.

Laut DIN 69901-5 erfolgt das Projektcontrolling in 4 Schritten:

  1. Ist-Datenerfassung
  2. Analyse und Bewertung der Planabweichungen
  3. Erarbeitung und Planung von Korrekturmaßnahmen sowie
  4. Steuerung der Durchführung der initiierten Maßnahmen.

Grundlage eines aussagekräftigen Controllings ist die Zusammenarbeit mit dem Projektteam, das Ist-Daten oder auch Planabweichungen zeitnah und offen kommunizieren muss.

Controlling braucht zudem eine Vorlage, auf der Abweichungen festgestellt werden können. So ist eine Voraussetzung für ein aktives Controlling ein angemessener Detaillierungsgrad des Projektplans, der die Controllingtiefe maßgeblich bestimmt.

Das Ergebnis des Projektcontrollings ist der Statusbericht, der Ergebnis der Controlling-Sitzungen ist. Dieser soll eine ausführliche Analyse aller Werte, eine Beschreibung der Probleme und Risiken, Aussagen über die weitere Projektentwicklung sowie auch Handlungsempfehlungen beinhalten.

Projekterfolg

Der Projekterfolg wird erst einmal am Erreichen der Projektziele (objektiv messbare Größen wie das Ergebnis, die Termineinhaltung sowie die Budgettreue) gemessen. Für den Projektleiter ist dies grundsätzlich auch erst einmal das entscheidende Kriterium.

Aber was nutzt die beste Zielerreichung, wenn kein Mitarbeiter je wieder in einem Projekt arbeiten möchte oder das Ergebnis keinerlei wirtschaftlichen Nutzen bringt? Häufig verändert sich ein Projekt im Verlauf und die wirtschaftliche Verwertbarkeit ist nicht mehr gesichert.

Weitere Faktoren für Projekterfolg können also der wirtschaftliche Nutzen sowie die Zufriedenheit der Stakeholder und der Projektorganisation sein.

Auch hier entscheidet die Projektkultur des jeweiligen Unternehmens über die Definition des Begriffs „Projekterfolg“.

Projektkultur

Projektkultur ist ein Begriff mit vielen Facetten. Er wird in der DIN 69905 als „Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld“ beschrieben – auf einen Nenner gebracht also die sogenannten „weichen Faktoren“ in der Projektarbeit. Die allerdings nach zahlreichen Studien erfolgsentscheidend sind!

Sie umfasst allgemein die Verhaltensweise der Projektbeteiligten. Dabei sind ein gemeinsames Ziel und ein gemeinsames Verständnis von zentraler Bedeutung. Eine gemeinsame Sichtweise können Sie durch regelmäßige und offene Kommunikation fördern. Bedenken Sie, dass jeder – an welcher Stelle auch immer – Bestandteil des Projektes und für das Ergebnis verantwortlich ist.

Projektkultur wird aber nicht nur durch das einzelne Projekt und dessen Kultur geprägt, sondern ganz entscheidend wirken die Linienorganisation und die Unternehmensführung mit ihrer Perspektive und ihrer Wertschätzung für Projektarbeit.

Projektlebenszyklus

Der Projektlebenszyklus beschreibt den kompletten Existenzweg eines Projektes von der Initiierung bis zum Abschluss. Dabei wird der Projektlebenszyklus standardisiert in Phasen untergliedert, abhängig vom Projettyp: Beginnend mit der Überprüfung der Machbarkeit der Realisierung des Projektes über die detaillierte Planung und Umsetzung bis hin zum Abschluss des Projektes.

Projektleiterin/Projektleiter

Der Projektleiter ist verantwortlich für das Erreichen der Projektziele. Seine Rolle sowie sein Aufgabenspektrum differieren sehr stark abhängig von der jeweiligen Organisationsform der Projektarbeit im Unternehmen. So ist in einer Stabsprojektorganisation die Position des Projektleiters meist eher schwach, während in einer reinen Projektorganisation seine Rolle der einer Führungskraft entspricht.

Üblicherweise ist die Rolle, ihre Aufgaben und Kompetenz für das einzelne Unternehmen beschreiben. Es empfiehlt sich im Sinn der Projekteffizienz, ergänzend die Rechte und Pflichten bei Projektstart zu klären und schriftlich zu fixieren.

Grundsätzlich obliegen ihm alle steuernden, planenden und kontrollierenden Maßnahmen, die in einem Projekt anfallen. Außerdem leitet er das Projektteam und ist Ansprechpartner für alle Beteiligten in der Projektorganisation über die Zeitspanne des jeweiligen Projekts. Er koordiniert die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder ebenso wie die benötigten Ressourcen.

Neben seinem fachlichen Projektmanagement-Profil benötigt ein erfolgreicher Projektleiter vor allem persönliche Kompetenzen wie kommunikative und Führungsfähigkeiten.

Die unterschiedlichen Zertifizierungen berücksichtigen dies, können allerdings Persönlichkeitskompetenz nur bedingt vermitteln.

Projektmanagement

Der Begriff „Projektmanagement“ ist unterschiedlich belegt. Er bezeichnet:

  1. die Aufgabe, ein Projekt zu leiten,
  2. das Fachwissen und die Methoden zur Projektabwicklung,
  3. ein Führungsmodell und
  4. die Lehre über die Leitung von Projekten.

So definiert die DIN 69901-5 Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“ Projektmanagement also als Führungsaufgabe.

Projektmanagement meint aber ebenso das Fachwissen und die Methoden, die eine Organisation benötigt, um Projekte durchzuführen. Sozialkompetenz ebenso wie die Fähigkeit zu Management und Führung bleiben dabei unberücksichtigt.

Projektmanagement wird zunehmend an Hochschulen und Fachhochschulen im Bereich Betriebswirtschaftslehre als eigenständige Disziplin gelehrt. Wichtig dabei ist, dass Projektmanagement als Querschnittsfunktion verstanden wird, in die sehr unterschiedliche Fachrichtungen einfließen.

Projektmitarbeiter

Die Projektmitarbeiter setzen die Arbeiten im Projekt um und sind insofern entscheidend für den Projekterfolg. Projektmitarbeiter ist jeder, der – auch zeitlich befristet – an einem Arbeitspaket mitwirkt.

Projektphase

Die Unterteilung eines Projektes in mehrere Phasen schafft Transparenz über die Projektinhalte und den Projektverlauf und sichert so eine effektive Überwachung und Steuerung.

Der Begriff wird in den unterschiedlichen Richtlinien durchaus unterschiedlich belegt.

Die ICB 3.0 definiert eine Projektphase als klar abgegrenzte, zeitliche Periode des Projektablaufs. Charakteristisch sind größere Liefergegenstände, Ziele und Freigaben über den weiteren Projektverlauf.

Eine Projektphase sollte mit einem spezifizierten Meilenstein enden, der durch den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss freigegeben wird.

Projektportfolio

Als Projektportfolio wird eine Menge an Projekten einer Organisation bzw. eines Unternehmens bezeichnet. Dieses Projektportfolio wird üblicherweise zentral gesteuert und verantwortet und liefert somit einen Überblick über den jeweiligen Status der Projekte.

Argumente für die Bildung und aktive Gestaltung eines Projektportfolios sind die Auswahl der „richtigen“ Projekte im Sinne der Strategieumsetzung des Unternehmens, der optimierte Ressourceneinsatz sowie die Transparenz zu Abhängigkeiten und Synergien.

Die unterschiedlichen Richtlinien zum Projektmanagement spiegeln diese Definition im Wesentlichen wider.

Projektprozess

Die DIN-Definition 69904 beschreibt den Projektprozess als „Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen erzielt“.

Nun ist ein Prozess im Gegensatz zu einem Projekt üblicherweise ein wiederholbarer, standardisierter Vorgang.

Insofern ist ein standardisierter Projektprozess nur bei wiederkehrenden Projekttypen wie z.B. Produktentwicklungen, Bauprojekten oder IT-Softwareentwicklungen sinnvoll. Er liefert eine Basis, um Erfahrungen einzubringen und den Projektprozess so kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ziel muss ein möglichst schlank und effizient gestalteter Projektprozess sein.

Somit können Projektprozesse eine einheitliche Struktur und Systematik in die verschiedenen Phasen des Projektes bringen und so zur Effizienz und Effektivität beitragen.

Kritisch ist jedoch, dass ein Projektprozess lediglich als Basis für individuelle Anpassungen dienen kann. Der Projektleiter muss den Standardprozess immer kritisch prüfen und anpassen, denn schließlich zeichnet sich gerade ein Projekt durch innovativen Charakter aus und erfordert somit spezifische Anforderungen.

Projektrisiko

Ein Projektziel bei Projektstart ist das eine, es zu erreichen hat immer etwas mit Widrigkeiten zu tun. Die Kunst besteht darin, sich auf genau diese Risiken für das Projekt frühzeitig einzustellen. Agieren statt reagieren.

Nach DIN 69905 gefährden die Projektrisiken den „vorgesehenen Ablauf oder die Ziele des Projekts“.

Risiken sind also potenzielle, ungewollte Ereignisse, die sich negativ auf den geplanten Projektablauf bzw. auch auf die Ziele auswirken.

Projektrisiken werden geordnet nach ihrer Ursache in Kategorien unterteilt. Diese Kategorien unterstützen Sie bei der Identifikation der Risiken. Beispiele sind: technische Risiken (z.B. Material, neue Technik), betriebswirtschaftliche Risiken (z.B. schwankende Einkaufspreise, Bonität von Partnern), personelle Risiken (z.B. Kündigung von Kopfmonopolen), politische Risiken (z.B. Änderung der Unternehmensstrategie, der Priorisierung), Wettbewerbs- und Marktrisiken (z.B. Wettbewerber ist mit Produkt schneller im Markt).

Die identifizierten Projektrisiken werden mittels Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungen und Schadensausmaß bewertet. Geeignete Maßnahmen sollen dann den Risiken im Rahmen des Projekt-Risikomanagements entgegenwirken.

Projektstart

Die Suche nach einer normativen Definition für den Begriff „Projektstart“ erweist sich in den gängigen Wirtschaftslexika als vergeblich. Dabei gehört gerade der definierte Beginn- und Endtermin eines Projektes zur Kerndefinition des Begriffs „Projekt“.

Zudem braucht ein Projekt einen Starttermin, an dem der Projektleiter offiziell seine Aufgabe übernimmt, das Team formiert und die Arbeit beginnt. Und nicht zuletzt liefert der Starttermin eine zentrale Kennzahl für das Projekt.

Man könnte den Zeitpunkt des Projektstarts als den Zeitpunkt nach der Freigabe des Projektes bezeichnen. Zu diesem Zeitpunkt sollte zumindest eine Grobplanung vorliegen, die die Projektentscheidung ermöglicht.
Dazu gehört immer die Benennung des Projektziels sowie des Projektleiters, eine Abstimmung über die bereitzustellenden Ressourcen sowie ein anzustrebender Endtermin. Dabei ist es unternehmensabhängig, wie grob die Organisation vorgenommen wird.
Spätestens mit dem Projektstart erfolgt dann die Feinplanung des Projektes.

Der Projektstart als Projektmanagementphase wird vom Projektleiter verantwortet und folgt bestimmten Gesetzen. Auf den Punkt gebracht gilt nach wie vor: „Sage mir, wie dein Projekt startet und ich sage dir, wie es endet.“

Üblicherweise startet das Projekt mit einem Auftraggeber-Gespräch sowie einem späteren Kick-off, in dem ein gemeinsamer Spielraum aller Beteiligten abgesteckt wird, in den alle eingebunden werden. Damit wird eine gemeinsame Sichtweise Richtung Projektziel fixiert.

Projektstatus

Der Projektstatus bietet die komprimierte Information über die aktuellen Ist-Werte des laufenden Projektes. Aus ihm geht hervor, an welchen Stellen im Abgleich mit der vorangegangenen Projektplanung eingegriffen werden muss, um den Projekterfolg nicht zu gefährden.

Das heißt, er beschreibt die Arbeitszustände in den Arbeitspaketen, den Verbrauch der eingesetzten Ressourcen sowie die Terminstände. Er ist zentrales Ergebnis des Projektcontrollings und kann in verschiedenen Weisen festgehalten werden.

Wenn der Projektstatus so auf rein objektiv messbaren Faktoren basieren sollte, wirken in der Realität häufig ebenso subjektive Faktoren. Hier ist insbesondere die Erfahrung und Risikoaffinität des Projektleiters zu nennen. Während der eine Projektleiter beispielsweise bei einem objektiv „roten Status“ noch der Meinung ist, alles im Griff zu haben und ein „Gelb“ oder gar „Grün“ setzt, tendiert sein pessimistischer Kollege eher zur kritischeren Einschätzung.
Ebenso wirkt die Projektkultur im Unternehmen, das heißt der Umgang des Projektauftraggebers oder auch der Führungskräfte mit kritisch eingestuften Projekten.

Projektstatusbericht

Der Projektstatusbericht gibt den Stand des Projektes in einem strukturierten Bericht zum Stichtag an. Damit bildet er das Grundgerüst der Projektdokumentation und ist wichtige Entscheidungshilfe für den Beschluss über den weiteren Projektverlauf bzw. ggf. auch einen Projektabbruch.

Der Projektstatusbericht wird in definierten zeitlichen Abständen erstellt.

Der Projektstatusbericht wird unter anderem dem Auftraggeber, Lenkungsausschuss oder anderen Projektbeteiligten (Stakeholdern) vorgelegt. Wichtig ist deshalb, dass der Bericht eine klare Struktur besitzt sowie gut leserlich ist, um das Projekt auf einen Blick transparent darzustellen. Zudem unterstützt ein einheitliches Verständnis aller Projektleiter sowie der Auftraggeber und Empfänger zu Terminologie und Ampelsetzung die Leserlichkeit.

Projektsteuerung

Projektsteuerung ist eine der Kernaufgaben des Projektleiters.
Ziel der Steuerung ist es, Abweichungen zur Projektplanung frühzeitig zu erkennen und an den richtigen Stellen einzugreifen, um den Projekterfolg zu gewährleisten.

Dabei folgt die Projektsteuerung einem festgelegten Prozess in fünf Schritten:

  1. Aufnahme des aktuellen Status,
  2. Abgleich mit dem geplanten Soll-Zustand,
  3. Analyse möglicher Abweichungen,
  4. Initiierung geeigneter Maßnahmen sowie
  5. Controlling von Maßnahmen.

Durch effiziente Projektsteuerung gleichen Sie den Ist-Status Ihres Projektes (Aktuelle Ergebnisse, Ausgaben ...) an die Soll-Werte (Zieltermine, bereitgestellte Budgets …) an. Es handelt sich um einen zyklischen Prozess.

Im Fokus der Projektsteuerung stehen neben Inhalten und Qualität, Terminen und Budgets ebenso die Projektrisiken, die Stakeholder sowie die Teameffizienz.

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan ist eine hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete), die zur Erreichung der Projektziele nötig sind. In ihm werden alle Aspekte und Aufgaben des Projektes erfasst (wie Ressourcen, Kosten, Termine …) und in eine gleiche Systematik gebracht.

Ziel des Projektstrukturplans ist es, die vollständige Erfassung aller Aufgaben zu sichern, die Komplexität des Projektauftrags zu reduzieren und so Übersicht sowie kontinuierliche Transparenz zum Projektinhalt und -status zu schaffen.

Die Erfassung aller Aufgaben zum Projektstart in einer einheitlichen Systematik unterstützt im Projektverlauf die effiziente Umsetzung und Steuerung des Projektes. Unterstützt wird dies durch eine durchgängige Nummerierung der Phasen sowie der zugeordneten Arbeitspakete.

Die Strukturierungskriterien werden üblicherweise unternehmensübergreifend vorgegeben. Sie können sich an Phasen, Zielen, Themen oder Objekten orientieren. Selten eingesetzt werden auch Mischformen.

Der Projektstrukturplan wird vom Projektleiter verantwortet und liefert die Grundlage der Steuerung und Ressourcenplanung. Als zentrales Planungs- und Controllingtool ist er ein wichtiges Kommunikationsinstrument innerhalb des Projektteams sowie auch gegenüber Auftraggeber und Lenkungsausschuss.

Projektteam

Das Projektteam ist als Basis der Projektorganisation von zentraler Bedeutung. Es bildet eine aktive Gruppe von fachlich notwendigen Personen, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe nötig sind und sich auf ein gemeinsames Ziel verpflichtet haben.

Immer wieder diskutiert wird die Zugehörigkeit zum Projektteam: Gehören alle Projektbeteiligten und alle Projektmitarbeiter oder nur die Projektbeteiligten mit Entscheidungs- oder Leitungsfunktion dazu? Es empfiehlt sich dringend, dies zu Projektanfang zu fixieren, wenn keine unternehmenseinheitliche Regelung besteht.

Dabei kann auch auf die Begriffe „Projektkernteam“ oder „Projektgruppe“ zurückgegriffen werden.

Unabhängig von der Definition des Begriffs ist die Zusammenarbeit des Teams immer erfolgsentscheidend für das Projektergebnis. Aus diesem Grund sollten bei Projektbeginn zusammen Verhaltens-, Kommunikations- und Konfliktregeln erarbeitet werden, um den Zusammenhalt des Projektteams zu stärken und den Projektablauf effektiv zu gestalten.

Projektumfeld

Das Projektumfeld ist ein wichtiger Punkt, der zum Start eines Projektes betrachtet werden muss, kann es sich doch entscheidend auf das Projektergebnis auswirken. Denn ein Projekt steht niemals allein als ein autarkes Betätigungsfeld, sondern ist in ein Umfeld mit mehreren auf das Projekt wirkenden Faktoren eingebettet. Deshalb ist es im Sinne des Projektziels von zentraler Bedeutung, kontinuierlich ein aufmerksames Auge auf die Projektumwelt zu haben.

Zum Projektumfeld können technische Regelungen ebenso wie Partner, internationale agierende Lieferanten oder auch der Gesetzgeber zählen.

Dabei spielen die Stakeholder eine entscheidende Rolle. Stakeholder sind alle Individuen oder Gruppen, die einen Anspruch auf das Projekt und dessen Ergebnisse haben bzw. an dem Projekt beteiligt oder davon betroffen sind.

Dabei sind potenzielle Konflikte und relevante Schnittstellen ebenso einzuschätzen wie auch deren Wirkung auf das Projektergebnis.

Eine angemessene Bewertung der Projektumwelt und die Initiierung der richtigen Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt vermindert äußere Risikofaktoren.

Puffer

Der Puffer schafft Spielraum für außerplanmäßige Situationen im Projektverlauf. Sei es eine Fehlschätzung der Aufwände oder Budgets, eine technische Verschiebung, eine zusätzliche Schnittstelle – bekanntermaßen passiert immer etwas, was die Planung eines Puffers rechtfertigt.

Puffer können in Hinblick auf Aufwände wie Ressourcen oder Budgets, Termine oder auch Qualität nötig werden. Sie sollten sinnvollerweise zentral vom Projektleiter einzelnen Projektphasen zugewiesen werden.

Im Sinn des einzelnen Projektes ist die Planung von Puffern nachvollziehbar, doch unter dem Aspekt des Projektportfolios sind Puffer differenzierter zu betrachten. Schließlich werden hier Budgets und Ressourcen blockiert, die möglicherweise vom planenden Projekt nicht benötigt werden, dafür aber ein anderes Projekt blockieren.

Q


Qualitätsmanagement

Mit Hilfe des Qualitätsmanagements optimieren Sie die Qualität Ihres jeweiligen Projektergebnisses (eines Produktes oder einer Dienstleistung). Es umfasst Planung, Lenkung, Prüfung, Verbesserung sowie Sicherung der Qualität ihres Projektziels. Dabei ist laufende Überwachung aufgrund der sich ständig verändernden Projektwelt vonnöten.

R


Ressource

Ressourcen bezeichnen die „Mittel, die in die Produktion von Gütern und Dienstleistungen eingehen“ (lt. Gabler Wirtschaftslexikon). Im Projektmanagement bilden Ressourcen den Oberbegriff für Mitarbeiter wie auch für Sachmittel und Finanzmittel.

Dabei sind Sachmittel weiter zu differenzieren in Investitionen und Verbrauchsgüter. Während Investitionen nach Nutzung erhalten bleiben, werden Verbrauchsgüter ihrer Benennung gerecht und sind nach Verwendung nicht mehr nutzbar.

Bei Projektstart sollte der Begriff „Ressource“, wenn es keine unternehmensübergreifende Definition gibt, geklärt werden.

Risikoidentifikation

Die Risikoidentifikation bildet das Grundgerüst für Ihr Risikomanagement innerhalb eines Projektes. Mithilfe einer genauen und möglichst vollständigen Sammlung aller Projektrisiken (als die Faktoren, die Ihr Projekt negativ beeinflussen) schaffen Sie die Grundlage für eine proaktive und frühzeitige Initiierung von Gegenmaßnahmen.

Neben den Risiken werden deren Ursachen sowie Indikatoren zur frühzeitigen Erkennung des Risikoeintritts erfasst.

Die Risikoidentifikation ist ein systematischer Vorgang, dessen wichtigste Quellen sowohl verschiedene Experteneinschätzungen als auch die „Lessons Learned“ vergangener Projekte sind.

Aufgrund des sich andauernd wandelnden Umfeldes des Projektes ist es eine Aufgabe, die stetig über die gesamte Projektdauer vollzogen werden muss.

Risikomanagement

Das Risikomanagement in Projekten ist ein zentraler Prozess zur Zielerreichung und zielt auf die „Ausschaltung, Vermeidung oder Verringerung von Projektrisiken“ (DIN 69905) ab. Sinnvollerweise wird Projektrisikomanagement direkt vor oder bei Projektstart durchgeführt, um frühzeitig agieren bzw. auch möglichweise notwendige Budgets oder Ressourcen organisieren zu können.

Verantwortlich für das Projektrisikomanagement ist der Projektleiter, der Risikomanagement während des kompletten Projektes durchführen muss. Dabei geht er in 6 Schritten vor:

  1. Risikoidentifikation
  2. Risikoanalyse
  3. Risikobewertung
  4. Risikovorsorge
  5. Risikoüberwachung
  6. Risikosteuerung.

S


SMART

Der Begriff „SMART“ bezieht sich im Projektmanagement auf die Beschreibung des Projektziels. SMARTE Ziele sollen die Nachvollziehbarkeit und Messbarkeit der Ziele unterstützen und so die spätere Bewertung der Projektzielerreichung erleichtern.
Denn je klarer und unmissverständlicher Ziele definiert sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie von jedem gleich verstanden werden. Mit der Zielvorgabe startet ein Projekt und ist somit Dreh- und Angelpunkt aller folgenden Aufgaben.

Was heisst SMART? Spezifisch/Specific – Messbar/Measurable – Abgrenzbar/Achievable – Realistisch/Realistic – Terminiert/Timely.

Spezifisch“ steht für eine unmissverständliche und eindeutige Formulierung der Ziele.
Messbar“ erfordert nachvollziehbare, objektive Kriterien, die eine unzweifelhafte Feststellung der Zielerreichung ermöglichen.
Abgrenzbar“ bedeutet, dass das Ziel durch das Projekt erreichbar und von allen akzeptiert sein muss.
Realistisch“ hängt eng mit der Beschreibung des Begriffs „Abgrenzbar“ zusammen und bezeichnet den Anspruch, dass das Ziel erreichbar sein muss. Diese Meinung sollten Projektleiter und Auftraggeber teilen.
Terminiert“ steht für den im Projektziel benannten Termin, zu dem das Ziel dann erreicht ist – oder eben nicht. Damit wird die Messbarkeit des Projektziels erheblich unterstützt.

Sponsor

Ein Sponsor ist ein Förderer des Projektes, der mit der Umsetzung des Projektes selbst nichts zu tun hat. Seine Förderung kann in Form von externen Geldmitteln oder auch zum Beispiel bei internen Projekten durch die Unterstützung der Geschäftsleitung erfolgen.

„Sponsor“ ist keine gesetzte Rolle in der Projektorganisation mit einer einheitlichen Definition. Die Unternehmensorganisation und -kultur sowie das Projekt entscheiden über den Einsatz und die Ausgestaltung der Rolle eines Projektsponsors.

Aus Sicht des Projektes gehören Sponsoren zu den Auftraggebern.

T


Terminplanung

Der Projektstrukturplan mit den aufgelisteten Phasen, Arbeitspaketen und Meilensteinen liefert die Grundlage für die Terminplanung. Denn alle Phasen, Arbeitspakete und Meilensteine werden mit einem Start- und Endtermin versehen.

Auf die Termine wirken die zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie deren Einsatzplanung, sodass die Terminplanung diese Aspekte mit berücksichtigen muss.

Die Entscheidung für eine Vorwärts- oder eine Rückwärtsrechnung obliegt dem Projektleiter. Aus pragmatischen Gründen empfiehlt sich bei gesetzten Zielterminen eine Rückwärtsrechnung oder auch eine Mischung beider Formen, in denn beispielsweise die Meilensteine rückwärts gerechnet und gesetzt werden und innerhalb der Phasen dann vorwärts gerechnet wird.

Die Terminplanung liefert vor dem Projektstart einen Basisplan, der den optimalen Verlauf des Projektes zum aktuellen Planungszeitpunkt beschreibt. Im Fortgang des Projektes sind meistens neue Terminplanungen vonnöten, da sich terminliche Verschiebungen durch entstehende Risiken usw. ergeben können.

Beachten Sie hierbei, dass sich mangelnde Termintreue in der ersten Projektphase im Projektverlauf potenziert. Die Terminplanung in Verbindung mit einem konsequenten Termincontrolling hilft Ihnen dabei, terminliche Verschiebungen zu minimieren.
Dabei gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Instrumenten.

Touchdown

Der Touchdown bildet das Pendant zum Kick-off und gehört zum Projektabschluss. In ihm schaffen Sie Klarheit über die Projektergebnisse und noch anstehende Restarbeiten, sichern gewonnene Erfahrungen und kommunizieren das offizielle Projektende.

Verantwortlich für den Touchdown ist der Projektleiter. Der Teilnehmerkreis sollte dem des Kick-off entsprechen. Der Auftraggeber sollte unbedingt anwesend sein und Rückschau auf das Projekt halten.

V


Vorgang

Bei einem Vorgang handelt sich um ein terminiertes Ereignis mit bestimmtem Anfangs- und Endzeitpunkt. Im Projektmanagement entstehen Vorgänge aus den Arbeitspaketen und werden durch den Ablaufplan dargestellt. Dabei gibt es verschiedene anwendbare Methoden wie zum Beispiel den Netzplan, die die Vorgänge deutlich und anschaulich darstellen. Mithilfe dieser Darstellungsmethoden gelangt das Projektmanagement zu einem besseren Überblick über den gesamten Projektablauf.

"Sabine Dietrich besticht nicht nur durch ihre Methodenkompetenz. Auch durch den Blick für die Situation: Sowohl im Projekt selbst als auch im unternehmenspolitischen Umfeld kann sie kritische Situationen antizipieren und frühzeitig unterstützen, diese zu vermeiden. Sie verfügt über eine starke Empathie, kann Personen sehr gut einschätzen und motivieren und findet schnell Zugang und Akzeptanz. Frau Dietrich ist den entscheidenden Tick schneller als andere und dabei 100% zuverlässig. Das sind genau die Grundlagen, die man für erfolgreiche Projektarbeit braucht ..."

Knut Alex

Chief Financial Officer / Chief Operating Officer
CiV Life Moskau

„Frau Dietrich schafft es durch ihr kompetentes, souveränes Auftreten und ihre offene Art, die Teilnehmer von Beginn an zu motivieren. Sie vermittelt alle Inhalte mit reichlich Fachkompetenz auf eine sehr lehrreiche, praxisrelevante und auf alle Teilnehmer abgestimmte Art und Weise. Dabei schafft sie in den Seminaren eine persönliche, fast schon familiäre Atmosphäre.  Untermauert durch ihren großen Erfahrungsschatz ist Frau Dietrich in der Lage, Anregungen für das Tagesgeschäft und die Projektarbeit weiterzugeben und animiert dabei die Teilnehmer, auch mal über den Tellerrand zu schauen. Auf alle Fragen und Wünsche der Teilnehmer geht sie sehr professionell ein.
Wir, und vor allem unsere Projektleiter, freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.“

Nils-Henrik Kühne

Leiter Project Management Office (PMO)
Verband der Vereine Creditreform e.V.

"Durch die professionelle, erfahrene und individuelle Unterstützung von Frau Dietrich und mpmEXPERTS konnten wir unser Projektmanagement deutlich im Sinne unseres Reifegradmodells weiterentwickeln.

Die auf unser Unternehmen zugeschnittenen Schulungen wurden von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen und haben dabei geholfen, einen Kulturwandel einzuleiten. Die gemeinsam überarbeiteten und teilweise neu eingeführten Elemente zeigen bereits Wirkung bei der Zielsetzung, unser Projektmanagement noch risiko- und kosteneffizienter aufzustellen."

Frank Raue

Leiter Betriebsorganisation der Delvag Gruppe, der Versicherungsgruppe im Lufthansa-Konzern

"Frau Dietrich führt für unser Unternehmen Führungskräftetrainings durch. Wir haben sie dafür ausgewählt, weil sie uns durch ihre Kompetenz, ihre strukturierte Arbeitsweise und ihr souveränes Handeln überzeugt hat. Seminarteilnehmer schätzen an ihr besonders den Mix aus Theorie und praktischer Anwendung. Ich schätze ihre Professionalität bei der konzeptionellen Zusammenarbeit und in der Beratung zu Trainingsdesigns und -methoden ebenso wie ihr Engagement bei der Weiterentwicklung von Trainings und Ihre Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit sehr."

Elke Westmeier

Spezialistin Qualifizierung, AXA Konzern AG, Köln

"Seit Jahren führen wir unsere Schulungen rund um das Projektmanagement an allen Standorten ausschließlich mit Frau Dietrich durch. Dabei reicht das Spektrum der Veranstaltungen vom Einzelcoaching bis zur Vorbereitung von Mitarbeitern für die Projektarbeit und Projektleitung. Die Schulungen wurden sehr kompetent und vor allem individuell auf die Bedürfnisse der Teilnehmer und des Unternehmens zugeschnitten, verbunden mit vielen wertvollen Tipps und Beispielen aus der Praxis. Besonders hervorzuheben ist der sehr gute Mix aus Theorie und praktischen Übungen. Das Feedback der Teilnehmer zu den Schulungen war durchgehend sehr positiv und wir können Frau Dietrich uneingeschränkt weiterempfehlen."

Dr. Jürgen Plitt

Stv. Leiter Demandmanagement, Talanx Deutschland Bancassurance

"Begeistert blicke ich auf die wertvollen und ereignisreichen Projektmanagement-Seminare von Frau Dietrich zurück. Nicht nur fachlich überzeugen die Seminare, ausgestattet mit einer reichhaltigen Toolbox für Projektleiter, sondern insbesondere auch durch den lebendigen und praxisnahen Austausch der Teilnehmer. Dem Thema Kommunikation als Schlüssel nachhaltigen Projekterfolgs wird somit an allen Seminartagen besonderer Raum gegeben. Die intensiven Trainings zur Führungskompetenz als Projektleiter machen die reichhaltigen Seminarinhalte erlebbar und zu einem „Mehrwert“ für die persönliche Weiterentwicklung."

Antje Rahlf

neue leben Lebensversicherung AG, Hamburg

"Warum ich gern mit Frau Dietrich zusammenarbeite? Sie ist erfahren und kompetent. Aufgrund ihrer mehrjährigen Tätigkeit als innerbetriebliche Dienstleisterin im Angestelltenverhältnis kennt sie die Matrix-Struktur von Projektarbeit in Großunternehmen und setzt diese Erfahrung direkt und unkompliziert in ihrem Tun um. Als Trainerin geht sie souverän mit Gruppenprozessen und didaktischen Baustellen sowie ungeplanten Stakeholder-Interventionen um und bindet diese gewinnbringend ein. Anforderungen, Bedarfe und Veränderungen in unterschiedlichen Konzeptions- und Umsetzungsphasen werden als Herausforderungen verstanden und konstruktiv aufgenommen ..."

Gottfried Rabenau

Personalentwicklung, Talanx Service AG

"Ich kann Frau Dietrich nur ein riesiges Kompliment machen. Es ist sehr erstaunlich, wie effizient sie auch diesen 3. Baustein durchgeführt hat. Sie bindet das Wissen der Teilnehmer mit ein (optimal!) und ergänzt aus Ihrer Erfahrung mit sehr konkreten Hinweisen. So habe ich den Eindruck, einen ganzen "Rucksack" voll mit in die Praxis mitzunehmen.

100% professionell, hervorragende Methodik und Seminarführung, motivierend!!! Es macht großen Spaß, mit Frau Dietrich zusammenzuarbeiten. Vielen, vielen Dank und alles Gute!"

Volker Lengemann

Talanx Service AG

"Frau Sabine Dietrich verkörpert und lebt Projektmanagement pur. Ich habe vorher schon einige andere Projektmanagement-Weiterbildungen besucht, doch keine der Veranstaltungen war so praxisnah und authentisch wie die von Frau Dietrich. Ihr großer Erfahrungsschatz aus dem richtigen, echten Projektmanagement-Leben ist in ihren Seminaren ganz deutlich zu spüren. Das ist genau das Werkzeug, das ich für meine tägliche, operative Projektmanagementtätigkeit benötige. In Frau Dietrichs Seminaren gibt es zudem immer ausreichend Gelegenheit, das Gelernte praktisch zu üben. Die Feedbacks von Frau Dietrich in diesem Zusammenhang sind Gold wert. Ich fühle mich hervorragend auf Projektmanagement vorbereitet!"

Gerd Germann

Produktmanager und Projektleiter von Produktentwicklungsprojekten
HDI Lebensversicherung AG

"Frau Dietrich leitete als externe Trainerin alle Seminarteile meiner Ausbildung zum Projektleiter nach Konzernstandards. Von der Vermittlung der Grundkenntnisse bis hin zu Rollenspielen als Kommunikations- und Führungstraining hatte sie immer das richtige Mittel parat, den jeweiligen Lerninhalt anschaulich, verständlich und professionell zu vermitteln. Dabei blieb ihre langjährige Erfahrung aus der Praxis jederzeit spürbar. Das individuelle Vorgehen macht es jedem Seminarteilnehmer möglich, auch komplexere Themen nachzuvollziehen ..."

Andreas Gaida

Produktmanager, Talanx Deutschland Bancassurance

"Ich möchte mich nochmals ausdrücklich für Ihre tolle Workshop-Begleitung letzte Woche bedanken. In unserem Haus gibt es noch interessierte Mitarbeiter, denen ich Ihren Workshop bereits wärmstens ans Herz gelegt habe ..."

Karl-Heinz Sedlmayer

Essener Systemhaus, Betrieb der Stadt Essen – IT-Strategie / Vertrieb

"Seit vielen Jahren arbeite ich mit Frau Sabine Dietrich zusammen. Dabei bin ich immer wieder aufs Neue begeistert, wie aufmerksam, zuverlässig und absolut kompetent sie ihre Kunden im Bereich des Projektmanagements begleitet. Dabei ist auch außerhalb des Seminarraums jeder Kontakt mit Frau Dietrich ein sehr angenehmer. Von mir bekommt Frau Dietrich nur 'Bestnoten'!"