Multiprojektmanagement als Führungsaufgabe

Projekte, Projekte und noch mehr Projekte. Dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung weiter rasant zunehmen wird, erscheint angesichts der Trends der Zeit wie auch zunehmender Dynamik logisch. Schließlich müssen all die neuen und zunehmend komplexeren Aufgaben umgesetzt werden, damit Unternehmen weiter am Markt mitspielen können. Und das idealerweise ohne dass sie den Beispielen eines Flughafenbaus, eines Konzerthauses oder Bahnhofs folgen.

Führungskräfte wie Mitarbeiter in Unternehmen sind gefordert, diese Vielzahl an Projekten in immer kürzerer Zeit passgenau umzusetzen. Ein hehres Unterfangen, das den Einzelnen wie auch das Unternehmen vielfach überfordert und darüber hinaus das Risiko erheblicher Verschwendung von Ressourcen birgt – und somit direkt auf das Unternehmensergebnis wirkt.

Diese zusätzliche Anforderung eines ressourcenschonenden, strategie-orientierten und ganzheitlichen Projektmanagements kann nur in einer Unternehmenskultur gestemmt werden, die Projektmanagement als Führungsaufgabe auf allen Ebenen versteht und im Miteinander aller aktiv lebt.

Dabei sind fünf Aspekte von besonderer Relevanz:

1. Projektmanagement – passgenau, statt bürokratischer Vielfraß
Geliebt wird Projektarbeit selten. Zu häufig ist mit ihr der Ruf der Bürokratie, des unangemessenen Overheads verbunden. Und in der Öffentlichkeit wie auch in Unternehmen wird eher selten über erfolgreiche Projekte gesprochen. Das professionelle Umgehen mit Projekten ist darum nach wie vor in vielen Unternehmen eine Herausforderung.

Natürlich tickt jedes Unternehmen in seiner Kultur anders und das gilt es bei der Arbeit in und mit Projekten auch zu berücksichtigen. Aber immer gilt: Ein erfolgreiches Managen der Projekte wie der Projektlandschaft funktioniert am besten mit der bekannten Maxime "Keep it smart and simple" (KISS). Also, alle Strukturen, Prozesse, Instrumente so einfach, pragmatisch und individuell wie möglich, dabei nachhaltig zu organisieren.

Denn schließlich ist Projektmanagement kein Selbstzweck. Es sichert das erfolgreiche Umsetzen von Projekten – nicht mehr und nicht weniger. Und muss dafür in allen Bereichen akzeptiert und aktiv gelebt werden.

Übernehmen Sie also nicht irgendeinen Projektmanagement-Standard 1:1. Jeder Standard ist für sich gut und gibt ein breites Spektrum an Instrumenten und Tools, überfordert in der Komplexität jedoch die meisten Projektorganisationen.
Verstehen Sie vielmehr die Standards als Angebot, um daraus die für Ihre Organisation und Ihre Unternehmenskultur passenden Methoden, Instrumente und Strukturen für die Projektarbeit in Ihrem Haus zu wählen – und machen Sie diese über individuelle Anpassungen leicht nutzbar.

2. Ihr Erfolgsfaktor: Das Top-Management
Erfolgreiches Projektmanagement erfordert eine ganzheitliche Unternehmens- und Projektkultur – und die fängt beim Top-Management an. Brandaktuell liefert die Studie “Pulse of Profession 2016” Zahlen zu dieser Kernaussage: „When more than 80 percent of projects have an actively engaged executive sponsor, 65 percent more projects are successful.
Heute stehen im Durchschnitt nur hinter 60% aller Projekte engagierte Sponsoren.

Es gibt also noch etwas zu tun. Und zwar die Verpflichtung aller Führungskräfte, Projekte zu unterstützen – auf allen Ebenen und in allen Rollen. Sei es als Linienführungskraft, Projektauftraggeber oder Mitglied in Lenkungsausschüssen oder Portfolio-Entscheidungsgremien. Das erfordert das Über-den-Tellerand-hinausschauen des Einzelnen sowie dessen Verpflichtung, Verantwortung über seinen Bereich hinaus für das große Ganze zu übernehmen. Aber ohne diese Bereitschaft wird zukünftig ohnehin kein Unternehmen überleben können. Statt Silo-Denke der ganzheitliche Blick - für viele Alpha-Tiere sicher eine Herausforderung.

Was Sponsoren für das einzelne Projekt leisten, ist zudem auf die Gesamtheit der Projekte zu transferieren. Hier gilt es bewusst die Entscheidung zu treffen, Projekte und deren Anforderungen kritisch zu hinterfragen und die dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Das heißt, strategische Vorgaben zur Grundlage für Projektentscheidungen zu machen, Know-how zu vermitteln, Strukturen und Prozesse zu schaffen - und somit letztendlich eine unternehmenseinheitliche Projektkultur zu etablieren und aktiv vorzuleben.

3. Die Auswahl der „richtigen“ Projekte – eine Führungsaufgabe
„Die guten ins Töpfchen ....“ – das gilt auch für die Entscheidung zu Projekten. Denn nicht jede Idee ist wirklich ein im Sinn der Unternehmensstrategie zu realisierendes Projekt. Und gerade in Zeiten enger Ressourcen gilt es, eine Auswahl zu treffen und nur die Projekte zu starten, die nachvollziehbar auf die Unternehmensstrategie einzahlen, idealerweise zudem wirtschaftlich sind.
Entscheidungen sind hier gefragt, auch wenn sie unbequem sind. Genau das erfordert Mut und ein klares Verständnis von der Verantwortung der Entscheider, also aktive Führung durch ein beauftragtes Gremium – gestützt die Unternehmensführung.

Qualitativ belastbar geplante Projektanträge liefern die Grundlage, die neben Ressourcen, Budgets und Terminen auch Leistung und Qualität sowie die potenziellen Risiken der Projekte ausweisen. Und natürlich Aussagen über den zu erzielenden Nutzen durch das Projektergebnis treffen.
Voraussetzung dafür sind die Kompetenz der Projektleiter und der Projektmitarbeiter sowie klare Rollenprofile, Prozesse, Instrumente und Vorlagen.

Projektanträge sind somit unabhängig vom Thema vergleichbar, können nach definierten Kriterien priorisiert werden und geben den Mitarbeitern eine Vorgabe in der Vielzahl der Projektanforderungen. Klarheit, die entlastet und so auf die Motivation der Mitarbeiter einzahlt.

4. Das Projekt-Cockpit zur kontinuierlichen Steuerung
Änderungen gehören zum täglichen Projektgeschäft und beeinflussen das Projektergebnis. Diese rechtzeitig zu kennen und realistisch einzuschätzen, ermöglicht die strategisch und wirtschaftlich orientierte Steuerung aller verfügbaren Ressourcen in den einzelnen Projekten wie auch dem Projektportfolio.

Grundlage dafür sind Reports, erstellt nach einheitlichen Vorgaben und Templates und vor allem in einer Kultur, in der ein auf „rot“ gesetztes Projekt als Warnsignal und Handlungsaufforderung und nicht als Fehler des Projektleiters verstanden wird. Eine Anforderung an die Führungskräfte in Projekt und Linie.

5. Nicht zu unterschätzen: Die Projektressourcen
Strategische und wirtschaftliche Aspekte begründen die erste zu treffende Entscheidung für oder gegen ein Projekt. Aber stehen für das geplante Projekt die Ressourcen zur Verfügung? Können die Mitarbeiter die geplante Arbeit leisten?

Ein übergreifendes Ressourcenmanagement macht potenzielle Engpässe bei den Mitarbeitern genau so transparent wie die Überlast einzelner. Und zahlt somit auf die Motivation und Zufriedenheit, letztendlich auf die Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen ein – besitzt im „Kampf um die besten Köpfe“ also erhebliche Relevanz.

Die Anforderung an alle Führungskräfte: Die Ressourcen der Mitarbeiter transparent und deren Verteilung damit diskutabel machen. Eine Anforderung, die wiederum ein ganzheitliches Verständnis der Führungskräfte für das Unternehmensergebnis und eine aktiv gelebte, tragfähige Projektkultur schafft. Für eine Zukunft in Zeiten immer schnelleren Wandels unabdingbar.

Unternehmen mit einer aktiv gelebten Projektkultur sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher. Dazu müssen Führungskräfte in Linie und Projekt ganzheitlich Verantwortung übernehmen und auf allen Ebenen aktiv Entscheidungen treffen. Unter Nutzung der passgenauen bereitgestellten Instrumente und Tools wird so die zunehmende Anzahl der Projekte in einer gesteuerten Projektlandschaft gestemmt.
Eine Vorgehensweise, von der das ganze Unternehmen profitiert. Denn ein Nebeneffekt sind sicher zudem zufriedenere Mitarbeiter.