Unser Auftraggeber mit 300 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten in Deutschland wurde zunehmend mit komplexeren Projektanforderungen konfrontiert. Projektrichtlinien waren bereits entwickelt, ein Entscheidungsgremium etabliert sowie Projektleiter eingesetzt worden. Die Projektplanungen waren trotzdem unvollständig – Meilensteine waren lediglich in 30% der Projekte beplant. Die Projekte entwickelten sich stets deutlich kostenintensiver als geplant und wurden dazu erheblich später beendet. Zudem herrschte zwischen Abteilungen kein einheitliches Projektverständnis, was zusätzlich Zeit und Ressourcen band.

• Aufbau und Abstimmung einer modularen Projektplanung
  Ziel: Verankerung und Weiterentwicklung der Projektkultur.
• Entwicklung klarer Prozesse und nachvollziehbarer Standards, die durch Vorgaben und Automatismen eine Wiederholbarkeit bei gleichmäßig hoher Qualität sichern.
• Wissensvermittlung und Motivation durch
  - Einbindung von Projektleitern und Projektmitarbeitern in die Konzeption sowie
  - zielgruppenorientierte, praxisorientierte Trainings für Projektmitarbeiter und Projektleiter.
• Workshops für die Geschäftsführung und 1. Führungsebene schaffen Verständnis und Unterstützung.
• Nachhaltigkeit durch eine strukturierte Dokumentation und Visualisierung in einem Projektmanagement-Handbuch.
• Etablierung eines kontinuierlichen Austauschs der Projektleiter durch eine regelmäßig tagende „Projektleiter-Runde“.

Nach 5 Monaten waren die Projektstandards verabschiedet sowie 100 Projektmitarbeiter und 40 Projektleiter trainiert – und letztendlich Workshops mit der Geschäftsführung und 1. Führungsebene durchgeführt.

Im Ergebnis konnten per Auswertung eindeutig qualitativ höherwertige Planungen sowie deutlich verbesserte Projektergebnisse nachgewiesen werden. Projektkultur und Projektverständnis wurden weitestgehend im Unternehmen verankert.

Ein in den vergangenen Jahren sehr schnell gewachsenes Dienstleistungsunternehmen hatte Projekte bisher auf Zuruf und kurzem Dienstweg umgesetzt. Dieses Vorgehen führte aufgrund der neuen Strukturen jedoch dazu, dass die Projekte starteten, deren Auftraggeber die besten Netzwerke im Unternehmen hatten – wobei diese Projekte nicht unbedingt auch beendet wurden.

Meist wurden die begonnenen Projekte zudem teurer als erwartet oder es stellte sich bei Projektende heraus, dass entscheidende Bereiche oder Schnittstellen „vergessen“ worden waren – und so der Endtermin nur mit erheblichem Mehraufwand gehalten werden konnte.

Hier galt es, einheitliche Vorgehensmodelle für das Management einzelner Projekte wie auch für ein Multi-Projektmanagement zu entwickeln und zu implementieren – und dafür Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen: Die Etablierung einer Projektmanagement-Kultur von A bis Z als zentrale Aufgabe.

• Strategische Dreijahresplanung für die Entwicklung und Implementierung eines Projektmanagements wie eines Multi-Projektmanagements.
• Entwicklung und Fixierung von Prozessen, Standards und Vorlagen für die Durchführung einzelner Projekte – mit Fokus auf Praxisorientierung und pragmatische Anwendbarkeit.
• Motivation und Training aller Ebenen der Projektorganisation – vom Projektauftraggeber bis zum Projektmitarbeiter.
• Aufbau, Besetzung und Etablierung von Gremien für die Multi-Projektsteuerung.
• Ressourcensteuerung: Schaffen von Transparenz zu Projektressourcen durch Einsatz einfacher Tools.
• Aufbau von Prozessen und Standards für ein nachvollziehbares und transparentes Multi-Projektmanagement.
• Kontinuierliche Kommunikation zum Status des Kundenprojektes an die Geschäftsführung als Auftraggeber.

Bereits nach 2 Monaten konnten wir den Meilenstein „Verabschiedung der Dreijahresplanung“ feiern, sodass anschließend die Umsetzung startete.
Nach einigen Widerständen auf der Führungsebene hat sich bis heute die Anzahl der verfügbaren Projekttage bei gleichen Ressourcen erheblich erhöht. Projekte werden zudem nachweislich zu einem hohen Prozentsatz innerhalb der Plandaten beendet. Entscheidungen für den Start einzelner Projekte werden bewusst unter Kenntnis aller Rahmendaten getroffen und priorisiert.

Projektmitarbeiter und Projektleiter begreifen Projektarbeit zudem als Chance, über „den Tellerrand hinauszublicken“ und sich gezielt weiterzuentwickeln. Zum Ende unserer Arbeit war eine Abteilung zur Projektportfolio-Steuerung installiert und unsere Zielsetzung erreicht.

Ein international agierendes Versicherungsunternehmen hatte 2008 eine Tochter in Moskau gegründet. Dabei wurden Prozesse und Standards an das deutsche Erfolgskonzept angepasst, so auch die IT-Infrastruktur an die deutsche IT-Landschaft angebunden. 2010 dann die Auflage der russischen Aufsichtsbehörde, die IT-Infrastruktur bis zum Ende des Jahres 2011 zu entkoppeln und die Verwaltungskosten erheblich zu senken.

Es musste ein strategisches sowie zeit- und kostenkritisches Programm in Moskau mit Schnittstellen in die deutsche Mutter aufgesetzt werden. Während die Mutter in Deutschland sowie die Geschäftsführung in Moskau mit internationalen Projektstandards arbeitete, gab es bei der Mannschaft in Russland Nachholbedarf. Zudem sollten die Leistungsträger in der IT an das Unternehmen gebunden werden.

Eine Aufgabe zwischen Welten und Kulturen und natürlich Sprachen. Wir wurden beauftragt, das Programm zu begleiten, die termingerechte Umsetzung der Projektziele zu sichern sowie Programm- und Projektleiter zu Projektmanagementarbeit weiter zu qualifizieren.

• Aufsetzen des Programms sowie Planung der Einzelprojekte nach internationalen Projektmanagement-Standards sowie inhaltliche Qualitätssicherung des Vorgehens und der Schnittstellen.
• Training des russischen Programmleiters sowie der Projektleiter zu Projektmanagement-Standards.
• Sicherung der Schnittstelle bei Kontakten zwischen der russischen Tochter und deutschen Mutter.
• Entwicklung und Etablierung von Reporting-Instrumenten und Prozessen.
• Kontinuierliches Controlling des Projektstatus' & Reporting ans Management – mit ergänzenden Handlungsempfehlungen.
• Regelmäßiges Coaching des Programm- und eines Projektleiters – quasi „on the job“.
• Modularer Aufbau der Zusammenarbeit mit mpmEXPERTS – orientiert an den Anforderungen der russischen Führungskräfte, den Notwendigkeiten aufgrund der kulturellen Unterschiede wie auch den Herausforderungen durch die Zusammenarbeit auf Distanz:
  - Startphase: eine Intensiv-Woche vor Ort in Moskau
  - Anfangsphase: monatlich ca. 3 Tage Präsenz in Moskau
  - Während der kompletten Projektlaufzeit wöchentliche Calls.

Die IT-Systeme waren zum Zieltermin nach 12 Monaten Programmlaufzeit abgelöst, die Vorgaben der Aufsichtsbehörde erfüllt – und die internen Kosten erheblich gesenkt.
Der Projektauftraggeber in der Geschäftsführung war jederzeit objektiv zum Projektstatus informiert und konnte bei Bedarf direkt agieren.
Das russische Team arbeitet weiterhin aktiv mit internationalen Projektmanagement-Standards. Ein Projektleiter übernahm während des Programms zusätzlich weiterführende Aufgaben, der Programmleiter hat sich für die nächste Karrierestufe qualifiziert.

Unser Kunde, ein Versicherungsunternehmen mit 500 Mitarbeitern, war in den vergangenen Jahren überproportional gewachsen. Trotz des Anbaus von Mitarbeitern sollten die bisherigen flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswege beibehalten werden.

Bei einer solchen Unternehmensorganisation sollen Mitarbeiter auch für die Zukunft an das Unternehmen gebunden und dabei dem Trend zu zunehmender Projektarbeit Rechnung getragen werden. Außerdem wünschte man sich die Konzeption von Maßnahmen und eine Begleitung bei der Umsetzung.

• Konzeption eines Karrierepfads für Projektleiter aus Fachbereichen und IT: die „Projektleiter-Laufbahn“.
• Implementierung des Konzeptes unter Einbindung der unterschiedlichen unternehmensinternen Schnittstellen wie Betriebsrat und Personalabteilung.
• Internes Marketing für den neuen Karrierepfad im Unternehmen.
• Laufende Umsetzung, Qualitätssicherung und Ergebniskontrolle.

In vier Wochen war das Gesamtkonzept entwickelt und abgestimmt. Nach Abschluss der Abstimmungsprozesse wurde der Karrierepfad in den verschiedenen Stufen aufgebaut – und mittlerweile von 35 Potenzialträgern beschritten.
Die komplexere Ausbildung der Projektleiter in unterschiedlichen Stufen bewirkte eine erhebliche Verbesserung der Projektergebnisse und Projektkultur im Unternehmen.

Ein Konzernbereich mit 600 Mitarbeitern war trotz zunehmender Automatisierung erheblich gewachsen, und das bei gleichzeitig flachen Hierarchien und wenig Fluktuation in der Führungsriege. Der zuständige Bereichsvorstand hatte sich zum Ziel gesetzt, Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu initiieren.
Auf Ebene der Sacharbeiter waren einige Potenzialträger identifiziert worden, die durch bereichsinterne Förderungsmaßnahmen individuell gefördert und an den Bereich gebunden werden sollten. Ein entsprechendes Jahresprogramm war durch die Personalentwicklung ganzheitlich konzipiert worden, die Detaillierung und Umsetzung der Einzelmaßnahmen war ein offener Job.
Und das Thema, mit dem wir beauftragt wurden. Besondere Herausforderung war das konkrete Projekt, das durch die Teilnehmer im Rahmen der Maßnahme geplant und umgesetzt werden sollte.

• Design und Abstimmung der unterschiedlichen Module – ausgerichtet auf die Anforderungen der speziellen Zielgruppe.
• Trainings zu praxisorientierten Projektmethoden unter Berücksichtigung etablierter Konzernstandards – mit direkter Umsetzung im beauftragten Projekt. Von der Präzisierung des Projektauftrags über die Findung der Projektgruppe und Organisation bis zur Konkretisierung der Ziele und Zusammenarbeit sowie der Projektplanung: die direkte Praxisumsetzung stand im Fokus.
• Begleitung der Projektarbeit mit Workshops zu ausgewählten Projektmanagement-Themen wie Risikomanagement oder Kommunikation in Projekten.
• Regelmäßiges Coaching der Projektleiter und deren Stellvertreter zum Beispiel vor Sitzungen des Lenkungsausschusses oder zu spezifischen Fragen im Rahmen der Projektarbeit.
• Trainingsmodule zu unterschiedlichen Führungsthemen wie: Rolle der Führungskraft, Kommunikation, Delegation.

Die Gruppe von 13 Potenzialträgern wurde durch die Maßnahme motiviert und weiter qualifiziert zur Arbeit in Projekten – was die Arbeit auch im Tagesgeschäft erheblich effizienter gestaltete. Das hat eine Befragung der Teilnehmer an der Maßnahme gezeigt.
Das beauftragte Bereichsprojekt wurde innerhalb der Zeitvorgabe zur Zufriedenheit des Auftraggebers abgeschlossen.

Diese Maßnahme ist ongoing und wurde mittlerweile drei Mal über verschiedene Konzernbestandteile durchgeführt.